连锁企业扩张中有哪几种模式呢扩张加盟复制的核心是：
1、能不能够帮助代理商快速的收钱？
2、能不能给代理商设计出系统收钱的方案？
具体来说可以分为2个体系：
体系一、促销收钱——主要解决的是实体店如何短期快速促销收钱的问题。
包含3个板块：
第一，会员系统：人怎么来，来了怎么锁定，锁定怎么重复回头和裂变；
第二，大额充值：如何针对锁定与回头的人进行大额充值主张；
第三，利润翻倍：回头的人如何让其消费更多，大额充值的人如何让对方快速将充值金额消耗掉。
体系二、系统收钱——做收钱规划的整体打造，最终目的是解放老板，做到可以把自己的店进行规模化复制。
包含3个板块：
第一，业务系统：如何将一个陌生客户通过产品线和会员线的引导，转化为最终的合伙会员；
包括：基础会员、推广会员、兄弟会员——主张设计、流程设计、话术设计
第二，经营系统：通过什么样的管理体系，将业务系统落地；
包括：营销组织系统、经营计划系统、过程管控系统、奖金激励系统
第三，盈利系统：如果导入各种后端的盈利模式。
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系统打造好之后，靠什么模式把自己的汉堡店生意快速复制出去呢？不同的生意形态，不同的发展目标，有不同的扩张形式……
模式1：生态项目发展模式有自己的粉丝，有自己的资源，想针对粉丝和资源，多元化扩张项目，最终实现生态圈的打造。
那么，到底怎么选择生态项目，怎么启动项目，怎么执行项目，怎么确保项目成功，这一切都需要科学严密的操作流程，这就是此套扩张模式要完成的使命。
模式2：自裂变发展模式有自己的产品和项目，但是团队松懈怠慢，发展受到阻力，人才很难引入，整体动力不足。
如何通过改造自己的团队，从以前你给员工发工资的模式，变成员工给你发工资的模式，如何设计让员工创业的合作体系，并不断裂变更多合作团队，最终实现规模化扩张，这就是此套模式要完成的使命。
模式3：赋能共创模式有好的产品，渴望通过在全国寻找经销渠道，但是用传统的经销模式，很难有核心竞争力和吸引力，打开市场非常困难。
如何把自己的产品打造成帮助渠道提升和赋能的方案，如何通过建立共创体系，让大量的人跟你一起创业完成这件事情，这就是此套模式要完成的使命。
模式4：联合发展模式有好的产品，渴望通过在全国寻找经销渠道，但是用传统的经销模式，很难有核心竞争力和吸引力，打开市场非常困难。
如何将渠道发展成为利益共同体，设计什么样的机制，才能跟渠道进行深度捆绑发展，这就是此套模式要完成的使命。
模式5：直盟托管模式有自己的店面，产品和服务都有竞争力，想发展加盟店或直营分店，但是不知道怎么操作分店和加盟模式，才能既快速发展，还没有后遗症。
如何捆绑更多的人投资开店，如何建立整套加盟或分店激励体系，如何发动更多的人来跟你一起联合完成这件事情，这就是此套模式要完成的使命。
模式6：产品事业部模式现有的产品线比较多，经营起来比较混乱，顾此失彼，并且市场竞争越来越激烈。
如何进行事业部制改革，将产品线进行归类，打造成独立核算的利润中心，如何让员工成雇员变成经营者，充分调动组织的积极性，快速规模化拓展市场，这是此套模式要完成的使命。
以上6套模式，除了单独可以运作，还可以依照实际情况进行组合。
很多人以为模式设计好了就万事大吉了，甚至很多人错误的理解“扩张发展，招商加盟”就是一个简单的加盟招商政策和进货激励政策，这是极其狭隘和错误的认知。
招商政策仅仅只是扩张模式中的一小部分内容，扩张模式又只是整个战略扩张的开始，如果整个商业帝国没有管控体系，那么，很快就会崩塌。
如何稳固你商业帝国，需要规避以下8大误区，避免最后崩盘——
误区1、总部自身角色与价值定位模糊对于建设一个具备怎样架构与机能的总部普遍缺乏认识，导致业务一旦下沉到门店，上面突然失去了存在感，管又不会管，干又没啥干，工作变得务虚且官僚。
误区2、总部与下属门店责权划分不清缺乏责权界定经验，造成总部与门店站位不准、游离。总部要么一竿子插到底，事无巨细地干预，要么简单放手，只看结果不管过程，将公司推向失控边缘。
误区3、总部对门店的运营管理缺少抓手门店经营目标设置单一，保障措施无力，执行过程无检查，且来自总部的任务朝令夕改，想到哪干到哪，工作杂乱矛盾，严重缺乏计划性和统筹性。
误区4、薪酬与绩效管理工作没有实现同步转型仍在套用单店模式，缺乏薪酬总控和调节，且只考核营收指标，门店没有二次分配权的现象比比皆是，最终造成门店短期行为突出，利润持续走低，团队不好管理。
误区5、总部对门店缺少帮扶，更不知如何赋能没有悟透总部的多重价值，缺少对门店的结构性、政策性激励与推动，对门店普遍存在的共性问题没有有效的解决方案应对。
误区6、缺少事业部制所需的人力资源布局，门店负责人等关键岗位人才匮乏。在内部人才横向循环与纵向循环使用培养上基本没有总体性思考，在外部人才引进上缺乏有效选人用人机制，造成要么看错人，要么失好人。
误区7、对公司级与事业部级组织架构不会设计，业务思维有余而管理思维不足。在组织设计方面经验严重不足，或没有耐心和能力深度思考和把握关键细节，导致该有的部门没有，已有的部门分工不清，横向职责重叠或存在漏洞，纵向管控没有对口或承接，部门间协同不畅，一转就乱，组织运行成本很高。
误区8、只重主线运营，缺乏辅线监管。随着门店越来越多，信息失真，过程失察所造成的结果难料事件呈直线上升趋势。如何掌握真实经营状况，如何加大违规成本，如何提高总部震慑力，这需要建立一套客观的监管体系。
也就是说，要想基业长青，既能扩张得出去，还要能掌控住全局。
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