不着急上市的万科物业,如何从百亿到千亿这不仅仅是业务，也有责任感，这来源于宋澜涛“操盘”的公司珠海大横琴城市公共资源经营管理有限公司（以下简称“大横琴城资”），正在管理、服务和运营着这座距离澳门最近的新区城市。
大横琴城资的两个股东是万科物业（40%）和珠海大横琴投资有限公司（60%），后者是横琴新区国资委直属企业，横琴新区主要的国有企业开发平台。
作为“一国两制”下探索粤港澳合作新模式示范区的横琴新区，大横琴城资不仅仅是横琴首个“国资混改”案例，也是“物业城市”的重要实施主体。引入市场化物业公司，大横琴城资公司由万科物业“操盘”，采用总经理负责制，宋澜涛即来自万科物业。
所谓“物业城市”，即运用市场机制，通过“专业服务+智慧平台+行政力量”相融合的方式，对城市公共空间、公共资源、公共项目实行全流程“管理+服务+运营”，包含市政养护、物业管理、停车场管理、辅助城市秩序维护、市民生活服务等多领域业务。
“个人感觉这是物业管理的未来，大家是一个最优的经营组合。”宋澜涛透露，从公司经营角度来看，万科物业参与国资混改，以市场化理念运作大横琴城资，接受横琴新区综合执法局、建设环保局的业务委托，这两个业务包年度合同额超过3亿元。
钱并不容易赚，万科物业操盘下的大横琴城资，目前拥有1700多人参与城市服务工作，例如环卫绿化、道路桥梁隧道、河流海域治理等空间业务；垃圾分类、停车场、渣土场管理等资源业务；横琴口岸、总部大厦、城中村环境提升等物业服务业务；人才公寓、流动摊贩、广告牌位等公共资源经营业务；以及国土巡查、人民调解等公共服务业务。
横琴新区综合执法局局长赵振武告诉一条君，物业城市模式是“小政府、大社会”的有力实践，也是扭转政府人力资源矛盾下城市服务管理粗放局面的探索，服务、管理前置，政府执法后置，可以有效化解矛盾，市场化物业公司还将城市有序的运营起来，不仅效率提高，运营盈利还可以反哺到城市管理服务中来。
万科董事长郁亮曾经忧心的提出，万科需要找到6个千亿元级的业务，才能再造一个万科。“万丈高楼平地起”，审视万科现有业务，已是百亿级业务的万科物业，最有可能成长为继地产之后的千亿级业务。
公司内部口径统计，万科物业2018年营业收入约为112亿元，扣除与万科集团的内部关联收入外，其2018年营业收入约为98亿元，同比增长33%，这一增长趋势保持多年。
如果说成立1990年的万科物业，在2015年正式迈出市场化步伐，对万科集团以外开展业务，这个阶段中万科物业突破了百亿收入，确定了“住宅商企、两翼齐飞”的战略。
万科物业2019年第一份内部文件便是，成立“社区空间服务事业部”、“政企空间服务事业部”，社区事业部整合住宅物业市场拓展、运营，住宅资产服务、住宅生活圈服务；政企事业部整合设施管理运营中心和大客户服务中心所承载的业务。
在万科物业百亿营收中，住宅、商企实现的营业收入比例约为3:1。
“在这个时候除了给予这些客户更好服务质量之外，对于大家自身的考验是复制能力和效率。”万科物业CEO朱保全认为，市场化推进到今天，万科物业累计管理面积已达到5.3亿平方米，但商品房存量有200多亿平方米，愿意选择像万科物业服务标准的客户比例到底有多少，“大家并不知道，大家只是希望能够服务更多客户。”
从物业服务定义来看，横向从一个社区、一栋写字楼、再到一个园区，万科物业的优势在于对劳动力的精细化组织管理，去完成空间服务，满足业主资产的保值增值；纵向面对业主的各种不动产，万科物业只针对客户的不动产展开纵深服务。
客户在变，空间和资产也在改变。从一个社区到一个园区，再到一个城市，首先是实现了管理面积的指数级增长，对于万科物业的服务能力与社会责任感提出更高的要求；其次则是万科物业真正突破了物业管理行业“红线”限制，从个体建筑红线内，走到更加广阔的区域内，提供更多元化的服务。
从营业收入来看，横琴物业城市模式下，年度合同额超过3亿元，如果万科复制到10个城市，甚至100个城市，万科物业实现千亿可期。但实现路径自然也是困难重重，“物业城市”模式的异地复制，依赖于万科物业产品的标准化打造、科技平台应用、承接能力的提升，以及当地政府的意愿是否强烈。
另一种复制方法是标准化产品线的复制，如隧道管理、环卫绿化、城中村环境提升等单个产品线提炼，形成一个服务产品清单，与当地政府的实际情况与需要进行匹配，亦不失为一个可以短期预见的复制方法。
从地产公司的配套业务到市场化、从零到百亿、从住宅到一个城市，万科物业的发展验证了“物种是可变的、生物是进化的”，接下来达尔文进化论的另一个重要观点是“自然选择是生物进化的动力”，套在商业运作中便是“市场选择是公司进化的动力”。
“物业城市”的模式不是横空出世，横琴在2015年就开始探索“大执法、大物业”的概念，寻找一些中介组织承接政府一部分服务功能，但效果并不明显，直到“物业城市”的概念成型，横琴主动找到了与其预期相匹配的万科物业，共同去实践这一模式。
万科也并不是突然之间有了管理一个城市的能力，从早期在万科同区域的几个小区联合巡逻，到8平方米公里的良渚文化村整体物业管理，再到如今的106平方米公里横琴新区城市的管理，万科物业的能力也是逐渐增强。
从只管理母公司开发的物业，到市场化竞争承接外部项目，再到小区业主等不动产客户对物业公司选择权的加强，物业公司在存量市场中，已越来越成为被选择的对象，主动并购和内部委托成为其次。
拥有主动权的小区业主选择万科、横琴新区选择万科物业、腾讯新总部大楼、蚂蚁金服总部这些新兴企业客户选择万科，选择互动中不仅是商业模式的探索，也意味着万科服务能力的增强，这是万科物业规模呈指数级增长的再进化逻辑。
朱保全表示，存量市场巨大，持续增长是“王道”。而在保证质量的前提下，复制的能力和效率是保证指数级增长的关键；最后围绕客户需求变化、不动产类别变化、以及市场变化，万科物业能否自身升维，快速形成服务能力和效率又是重要的，“当这个市场遇到增长瓶颈的时候，大家会思考这个话题。”
此外，对行业最本质的定义与认知，也是支撑万科物业从百亿进化至千亿的保证。朱保全要面对的问题中，“增值服务论”和“上市论”最为常见，在郁亮“怕资本把物业引导坏了”的厉声中变得更加频繁。
“基础服务是以万亿为基数的，增值服务可能是以亿元为基数的，中间不是一个数量级的概念。”朱保全评价到。
至于“万科物业什么时候上市”的问题，是一个融合市场品牌、资本、战略的综合问题，朱保全希望将这个问题简化为“为什么上市”，万科物业不缺钱，不需要融资，物业公司拥有稳定现金流众所周知，同时万科集团资金成本也不高。
相对于单一的思考从资本市场拿钱，和从业主那里收更多的物业费，或者是“羊毛出在猪身上”少收物业费的模式，朱保全更加强调“物业公司的本质是把钱花出去”。
“物业费的缴纳相当于业主众筹了一笔钱，委托给第三方去花掉，花掉之后要负责把秩序、环境、设备都打理好。”朱保全认为，物业的本质不是在业主那里挣了多少钱，而是把业主缴纳的钱花好，这构成了业主聘请一家物业公司的根源。
当然，这也是各类不动产物业业主支付给物业公司报酬的依据。由此看来，万科物业的再“进化”，没有捷径，需要时间，也需要他们能提供更好的服务和体验。