如何用简明的语言来理解华为的管理理念“熵减”华为对熵增规律的认识以及相关管理理念
任正非的“熵”思维也正是基于自然逻辑的悲观视角，把熵减作为应对和把握企业系统管理不确定性的一种战略美学。用他的话说华为这个系统需要开放、妥协、灰度，方向大致正确，组织充满活力。华为的“熵”理论体现的是从宏观的系统高度来看待系统中存在的问题，通过把握“不确定性”的转换，而不是具体某个要素的变化，来全局性看待和解决问题。
华为认为企业组织最大的危机不是来自于外部——市场的变化或竞争对手的强大，而是内耗、惰怠以及组织疲劳所衍生的停滞与僵化，“堡垒最容易从内部攻破，也最容易从外部得到加强”。
正是因为华为认识并把握到企业生命熵增的规律，所以华为对外一直坚持包容开放，以客户为中心，一杯咖啡可以吸收宇宙能量；对内一直坚持批判与自偶批判，不断处于有限变革之中，以变革的手段保持组织活力。
华为在商业模式上熵减的做法是：采用进化型竞争，避免博弈型竞争，欢迎生态型竞争，争取需求再造竞争
- 进化型竞争（熵减）：共同进步的竞争形态，通过竞争获得促进式发展；
- 博弈型竞争（熵增）：涉及到存量市场静态的零和博弈；
- 生态型竞争（熵减）：充分竞争的后期形成竞争个体间广泛合作和联盟，形成生态对生态的格局；
- 需求再造竞争（熵减）：需求端新变化形成质变，对整个行业提出重大或颠覆式创新需求。
华为在组织管理上的熵减做法是：通过激发奋斗者活力凝聚组织能力，保持进化型竞争，避免博弈型和阶层型竞争
- 进化型竞争（熵减）：事业发展早期，管理层和员工都保持着一种互助上进的姿态；
- 博弈型竞争（熵增）：事业发展中期，人力资源进入金字塔阶段，阶层固化，高级管理者零和博弈；
- 阶层竞争（熵增）：阶层固化到一定程度就会出现各种利益群体，形成一部分人对另一部分人的控制，土壤板结，强势阶层压制弱势阶层创造力，组织生产力受极大削弱。
现在华为发展三十多年，为防止组织熵增的出现，做了大量人力资源变革工作，一些具体的做法比如员工在一个地方或一个岗位做到2-3年通常就要求换岗，而且跟外派补助直接挂钩，不换地方补助清零，而华为干部管理讲究轮换、能上能下和“之”字形成长等。